一定要讓“水”活起來！——塑料廠“崗次動(dòng)態(tài)管理”系列報(bào)道之一
編者按：塑料廠自2006年在線性車間開始試點(diǎn)“崗次動(dòng)態(tài)管理”，如同一粒石子投入了平靜的水面掀起了陣陣漣漪一樣，引發(fā)了一系列不同的反響。
“崗次動(dòng)態(tài)管理”主要是通過適度的考核和競(jìng)爭(zhēng)，把學(xué)習(xí)進(jìn)步快、工作積極主動(dòng)、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的優(yōu)秀職工選拔到更高層次(或更重要)的工作崗位。長(zhǎng)期以來，國(guó)企職工大鍋飯、安逸的工作環(huán)境使部分職工對(duì)新興的變革還有些抵觸情緒。但是，當(dāng)這種變革實(shí)施到中期時(shí)效果就明顯的顯現(xiàn)出來。該管理體系的實(shí)施，真正實(shí)現(xiàn)了全員參與管理，能夠使企業(yè)員工有壓力感、有危機(jī)感，形成一種由職工監(jiān)督、決策并參與執(zhí)行的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，崗次就象階梯一樣，能夠持續(xù)地激勵(lì)人們不斷地攀升。
為此，本報(bào)記者深入塑料廠采訪，組織了這組稿件。今天刊發(fā)的是第一篇，記者對(duì)塑料廠廠長(zhǎng)刁春森的專訪。
不久前，記者專程來到塑料廠，在廠長(zhǎng)辦公室與刁春森廠長(zhǎng)做了一番訪談。
記者：刁廠長(zhǎng)，請(qǐng)您介紹一下引入崗次動(dòng)態(tài)管理的背景，好嗎？
刁春森：近年來，隨著乙烯二期改造擴(kuò)建的逐步完成，塑料廠部分裝置的年生產(chǎn)能力有所擴(kuò)大，例如線性低密度聚乙烯裝置的產(chǎn)能比原來擴(kuò)大了近1倍。但由于企業(yè)多年來沒有招工，再加上近年來部分技術(shù)骨干流失，車間班組的人員相對(duì)減少。人少了，工作量卻增多了，基層管理中的瓶頸問題慢慢凸現(xiàn)出來。如何在人員少的情況下，繼續(xù)保證裝置的生產(chǎn)穩(wěn)定，成為基層急需解決的問題。這是引入崗次動(dòng)態(tài)管理的一個(gè)重要前提。
另一個(gè)前提是，以往，我們雖然說強(qiáng)化全員練兵，但實(shí)際上只是技術(shù)好的10%的優(yōu)秀者受關(guān)注。你看：每次組織崗位練兵、技術(shù)比武等，技術(shù)成績(jī)比較好的一般總是那么固定的少數(shù)幾個(gè)人，或十幾個(gè)人，占10%左右，而一般成績(jī)不好的也總是那么幾個(gè)人，也占10%左右，絕大部分是中間這一塊。試想，久而久之，每次考試，拿獎(jiǎng)勵(lì)的總是第一個(gè)10%那些人，而大多數(shù)的人們學(xué)習(xí)起來沒有積極性、沒有壓力。這一局面很難被打破。
于是，在以上這些背景下，我們嘗試著把“崗次動(dòng)態(tài)管理”引進(jìn)塑料廠，力圖讓“水”流動(dòng)起來。
記者：“崗次動(dòng)態(tài)管理”是怎么推行的呢？
刁春森：我們廠在線性車間試點(diǎn)崗次動(dòng)態(tài)管理后，又逐步在高壓、電工等幾個(gè)車間開始實(shí)施，逐漸取得了一定成效。
我覺得：一個(gè)是應(yīng)該推行。為什么這么說呢？因?yàn)槿说哪芰τ写笥行。谄髽I(yè)的貢獻(xiàn)也有高有低，那么，相應(yīng)的薪酬也應(yīng)該不一樣才行。你在這個(gè)13類崗位，崗位工資拿上以后，不管你干多干少，別人都不能動(dòng)了，那不行啊！應(yīng)該讓多干活的人多拿一些，要建立“人員能上能下、崗位能高能低、收入能增能減”的彈性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這符合“多勞多得”的社會(huì)主義分配原則。
另一個(gè)是工作需要，人們需要適度競(jìng)爭(zhēng)。2004年乙烯二期改造應(yīng)用了許多新設(shè)備新技術(shù)。為了保證裝置的安全運(yùn)行，督促大家盡快掌握新的技術(shù)，我們習(xí)慣性地加大了培訓(xùn)力度，考試的頻率也加大了許多，車間、廠里一年要組織幾次考核，這樣的考試確實(shí)有效果，但同時(shí)增加了人們的備考負(fù)擔(dān)。許多職工一再反映，考試太繁瑣，要求減負(fù)。而實(shí)行崗次動(dòng)態(tài)管理可以減少考試的次數(shù)，每年舉行一次就可以了。在車間對(duì)每一名職工嚴(yán)細(xì)的績(jī)效考核基礎(chǔ)上，每年實(shí)施一次全方位動(dòng)態(tài)考核，考核名次對(duì)應(yīng)到崗次，使進(jìn)步更大的職工得到高類別工資、獎(jiǎng)金和榮譽(yù)。像線性車間的職工路亮，一年提升一個(gè)崗位工資，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了工資“三級(jí)跳”，被人稱為“為自己漲工資的人”。
記者：今后是否繼續(xù)在全廠推行“崗次動(dòng)態(tài)管理”？
刁春森：我們決心已定，要堅(jiān)定不移地逐步推開。從試點(diǎn)的情況看，我也聽到了不同的聲音。我們知道，任何一項(xiàng)涉及職工利益的改革，都會(huì)有阻力，雖然崗次動(dòng)態(tài)管理是一新生事物，并不是完美的管理模式，但目前看，它仍然是比較合理的，因?yàn)橘澇傻脑絹碓蕉唷?br> 原來，職工的崗位工資要靠基層領(lǐng)導(dǎo)來確定，這其中有不盡合理的地方，因?yàn)槊總€(gè)車間、每個(gè)部門不可避免要論資排輩，說白了，對(duì)一些潛在的人才是一種浪費(fèi)。為此，要逐步地適度引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
(齊魯石化報(bào)記者 李曾杰)

作者：117.95.19.*   回復(fù)：1   發(fā)表時(shí)間：2010-04-30 16:25:05

刁春森，男，40歲，漢族，中共黨員，大學(xué)學(xué)歷，山東龍口人。中國(guó)石油化工股份有限公司齊魯分公司塑料廠廠長(zhǎng)兼黨委副書記。第十六屆山東省優(yōu)秀青年企業(yè)家。

作者：117.95.19.*   發(fā)表時(shí)間：2010-04-30 16:28:21